深萬科2006年第一(yī)次臨時(shí)股東大會

時(shí)間(jiān)：2006年8月(yuè)(yuè)4日

地點：深圳市(shì)梅林路(lù)63号

管理(lǐ)層：王石董事(shì)長（簡稱王）、郁亮總經理(lǐ)（簡稱郁）、肖莉董事(shì)、陳志裕、丁福源

管理(lǐ)層交流記錄：

問：公司所指的大中地塊是如(rú)何界定的？公司和華潤的合作(zuò)地塊中的商(shāng)業地産由華潤建而公司還收取管理(lǐ)費用？

郁：我們以金(jīn)額作(zuò)為(wèi)界定标準，超過10億金(jīn)額的項目就(jiù)算(suàn)作(zuò)大中地塊。

王：對于大中地塊沒有太嚴格的區分(fēn)，今後合作(zuò)是趨勢，華潤是我們的第一(yī)大股東，我們之間(jiān)的合作(zuò)屬于關(guān)聯交易，需要報(bào)請股東大會批準。

郁：項目是萬科在操作(zuò)，因此要收管理(lǐ)費用。萬科不想做商(shāng)業地産，所以給合作(zuò)方做。

王：至于非住宅地産，我們和其他合作(zuò)夥伴也(yě)是如(rú)此，萬科不擅長做商(shāng)業地産。

郁：我們今後就(jiù)是大型項目小型化(huà)，我們想通過合作(zuò)獲得更多的項目，我們收費項目在項目公司列支，以前我們的合作(zuò)是不收取管理(lǐ)費用的，我們收取管理(lǐ)費用是走國際管理(lǐ)模式。

問：萬科和其他地産企業的競争優勢體(tǐ)現(xiàn)在哪裏？

王：萬科的優勢是掌握了(le)客戶資源的優勢，這(zhè)是我們多年品牌積累的結果，萬科的品牌優勢主要靠萬科的創新(xīn)、物業管理(lǐ)好(hǎo)(hǎo)、信譽好(hǎo)(hǎo)（萬科二十多個(gè)城市(shì)都有樓盤賣，設立了(le)投訴電話(huà)，通過住戶的投訴解決出現(xiàn)的問題）。從去年4月(yuè)(yuè)到今年7月(yuè)(yuè)宏觀調控政策出台，萬科沉着應戰，在國六條、十五條出台後，萬科連續拿了(le)五塊地，在其他反應過來(lái)後，我們已經低(dī)價進入了(le)廈門、蘇州、武漢等城市(shì)，我們對市(shì)場(chǎng)的把握、對政策的把握來(lái)源于我們多年的市(shì)場(chǎng)經驗。03年我們正式建立建築研究中心，走标準化(huà)、産業化(huà)之路(lù)，住房(fáng)小型化(huà)降低(dī)了(le)發展商(shāng)的回旋餘地，加速了(le)住宅産業化(huà)的發展。未來(lái)三年，萬科的住宅産業标準化(huà)将會發揮優勢。2002年以前我們經曆了(le)相當長時(shí)間(jiān)的人(rén)才流失，02年以後萬科的号召力得到了(le)回歸，萬科的人(rén)才優勢得到明顯的顯現(xiàn)。萬科現(xiàn)在體(tǐ)現(xiàn)出資源多元化(huà)，公司的競争力将在未來(lái)3－5年大大加強。今天中午我和一(yī)個(gè)香港财團談，他們說(shuō)非常看好(hǎo)(hǎo)中國，說(shuō)不忍心挖萬科的人(rén)才，我告訴他，他需要什(shén)麽人(rén)才我們提供，我們萬科的人(rén)才流失就(jiù)兩類，一(yī)類是萬科不合格的，一(yī)類是自願走的，自願走的一(yī)般都是在人(rén)員(yuán)提拔中競争弱的一(yī)個(gè)。當年順馳說(shuō)2-3年超過萬科，我說(shuō)他吹牛，現(xiàn)在他們的老總都是從我們萬科出去的

問：公司的定向增發有沒有發行不出去的風(fēng)險？公司的快(kuài)速發展有沒有資金(jīn)鏈風(fēng)險？

王：我們的增發方案等股東大會批準下(xià)來(lái)後，就(jiù)會選擇時(shí)機發行，機構會選擇，華潤已經确定了(le)，其他的還沒有确定。我們不會出現(xiàn)順馳情況，我們的發展是按照計劃推行的，萬科要時(shí)時(shí)警惕，控制發展節奏。

問：如(rú)何确定宏觀調控結束？

郁：現(xiàn)在還不是地産調控的最低(dī)點，去年我們已經做好(hǎo)(hǎo)了(le)過冬的準備，這(zhè)次一(yī)個(gè)禮拜出台三項調控政策，對地産商(shāng)的影響還是比較大的，對市(shì)場(chǎng)的影響還不知道。現(xiàn)在來(lái)找我們談項目的越來(lái)越多，這(zhè)說(shuō)明大家不看好(hǎo)(hǎo)後市(shì)。中午我和上(shàng)海易居的一(yī)起吃飯，我們現(xiàn)在在做我們樓盤的情況調研，而别人(rén)把整個(gè)上(shàng)海的各個(gè)樓盤的都做好(hǎo)(hǎo)了(le)，萬科若和他們合作(zuò)，我們的優勢就(jiù)更明顯了(le)。在市(shì)場(chǎng)弱勢的時(shí)候，我們加快(kuài)賣房(fáng)，提倡現(xiàn)金(jīn)為(wèi)王。我們現(xiàn)在合作(zuò)拿地，從我們的經驗可以知道，二線城市(shì)受調控的影響較小，項目的回報(bào)率較高，我們未來(lái)兩年在二線城市(shì)的比例将會有明顯提高。

問：公司工廠化(huà)的進展如(rú)何，公司最終的計劃，公司在推進的過程中的困難在哪裏？

王：我們的建築研究中心于2000年成立，正規進入不到三年，我們在對工廠化(huà)的認識上(shàng)、技術上(shàng)都走了(le)一(yī)些(xiē)彎路(lù)。我們的産業布局已經完成，住宅産業化(huà)的成本較高，最近三年房(fáng)價上(shàng)漲較快(kuài)，成本上(shàng)升較快(kuài)，已經接近住宅産業化(huà)的條件。另外住宅工廠化(huà)要求房(fáng)子(zǐ)精裝修，廣州市(shì)場(chǎng)較好(hǎo)(hǎo)，90％左右都是精裝修。萬科未來(lái)三年，到08年賣的的房(fáng)子(zǐ)80％達到精裝修。

問：公司收管理(lǐ)費用的基礎是什(shén)麽，已經合作(zuò)的公司比如(rú)中糧、朝萬、新(xīn)加坡基金(jīn)是怎麽收的？王總和郁總對于工廠化(huà)的認識不一(yī)樣，能(néng)否解釋一(yī)些(xiē)？

郁：萬科和合作(zuò)公司收取管理(lǐ)費用是根據合作(zuò)拿地出力大小決定收取比例，和中糧合作(zuò)收取的管理(lǐ)費用從1.5%至3％；朝萬公司是4：6開，地都是人(rén)家地，所以沒有收取管理(lǐ)費用；和基金(jīn)的合作(zuò)，他們沒有拿地，所以我們收取4.5%的管理(lǐ)費用。和華潤的合作(zuò)，如(rú)果合作(zuò)拿地，我們收取3％的管理(lǐ)費用，他們準備成立華潤房(fáng)地産基金(jīn)，屆時(shí)我們收取4.5％的管理(lǐ)費用。萬科沒有把收取管理(lǐ)費用當作(zuò)主要盈利方式，合作(zuò)拿地還是主要盈利模式，萬科今後收取管理(lǐ)費用主要是大型項目小型化(huà)時(shí)考慮收取管理(lǐ)費用。

郁：工廠化(huà)是指住宅産業标準化(huà)的形成需要很漫長的時(shí)間(jiān)，部分(fēn)項目比如(rú)精裝修是可以逐步實現(xiàn)的。萬科的發展主要靠自己的核心實力，住宅小型化(huà)使地産商(shāng)的回旋餘地較小，适合标準化(huà)，住宅産業标準化(huà)中的一(yī)項就(jiù)是把設計牆變成框架結構，這(zhè)都對萬科比較有利。中國的住宅像日本那樣實現(xiàn)80％工廠化(huà)至少需要10－15年的努力。

問：如(rú)果股價低(dī)于5.67元，公司如(rú)何增發？

肖：增發時(shí)間(jiān)是從股東大會通過以後一(yī)年時(shí)間(jiān)内，我們的發行價格不低(dī)于5.67元，我們會考慮在高于5.67元的合适時(shí)機增發的。

問：公司有沒有考慮如(rú)何提高股東回報(bào)？

王：如(rú)果按照常規的算(suàn)法，等不到達到1000億的銷售收入我們就(jiù)垮了(le)，萬科要保持發展必須提高效率，萬科去年就(jiù)提出“颠覆”。15－20％的淨資産收益率就(jiù)是萬科的目标。

問：萬科如(rú)何考慮住房(fáng)節能(néng)？

王：環保、節地、節能(néng)，是萬科一(yī)直考慮的，萬科作(zuò)為(wèi)行業的領跑者，綠(lǜ)色、環保、節能(néng)是萬科提出的口号。萬科連續兩次榮獲最佳企業公民(mín)、最受尊敬的企業，都體(tǐ)現(xiàn)了(le)萬科在行業的發展中，對自己的要求。

問：萬科的企業文化(huà)？萬科如(rú)何做到人(rén)才的凝聚？

王：一(yī)個(gè)企業好(hǎo)(hǎo)不好(hǎo)(hǎo)，15秒(miǎo)就(jiù)應該能(néng)夠說(shuō)清楚，比如(rú)：麥當勞，聯合快(kuài)餐、清潔、小孩喜歡；可口可樂(yuè)，全球化(huà)的無酒精飲料。萬科，城市(shì)住宅開發商(shāng)，物業管理(lǐ)好(hǎo)(hǎo)。同樣的企業，比如(rú)海爾别說(shuō)15秒(miǎo)鍾，就(jiù)算(suàn)15分(fēn)鍾都說(shuō)不清楚。招商(shāng)局是我到現(xiàn)在都佩服的企業，企業的透明度非常關(guān)鍵，德隆在沒有倒閉之前，公司内部誰也(yě)說(shuō)不清楚。“透明、規範、專業”，萬科就(jiù)是在九幾年，選擇了(le)一(yī)個(gè)好(hǎo)(hǎo)行業，培養了(le)一(yī)個(gè)團隊，這(zhè)就(jiù)是萬科的企業文化(huà)。萬科簡單，不複雜；規範，不權謀；注重專業化(huà)，對人(rén)尊重。一(yī)個(gè)企業的業務(wù)發展，一(yī)定要對對人(rén)尊重，才能(néng)保持長期戰略發展。我認為(wèi)買萬科沒有錯，萬科的股票(piào)也(yě)會跌，萬科從來(lái)不短線操作(zuò)，也(yě)不做莊，以前萬科不做莊，今後也(yě)不會做。某些(xiē)時(shí)候，某些(xiē)公司，土(tǔ)地儲備、盈利能(néng)力可能(néng)高于萬科，但(dàn)是，萬科把握了(le)消費者，掌握消費者就(jiù)是掌握了(le)市(shì)場(chǎng)，努力為(wèi)消費者提供增值服務(wù)，像微軟一(yī)樣，保持競争優勢。萬科的軟實力，保持綜合優勢。我們也(yě)不能(néng)說(shuō)其他公司不如(rú)萬科，去年就(jiù)提出像同行學習，去年上(shàng)海一(yī)家開發商(shāng)開發的樓盤，不用大人(rén)陪，小孩可以一(yī)起學習一(yī)起玩(wán)，這(zhè)比萬科以前提出的提供好(hǎo)(hǎo)的幼兒(ér)園、好(hǎo)(hǎo)的學校(xiào)要更有人(rén)性化(huà)；還有廣州的部分(fēn)地産公司精裝修在95％以上(shàng)。萬科最怕的就(jiù)是不知道自己的不足在哪，萬科要永遠(yuǎn)不自滿，虛心向國内外同行學習。萬科目前已經進入了(le)第二發展階段，更要時(shí)時(shí)警惕。

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